Esiste una cura Bezos per i Media contemporanei?

mar 16

Esiste una cura Bezos per i Media contemporanei?

Dopo 3 anni e mezzo di gestione Bezos, il Washington Post è considerato dagli analisti un caso di successo (forse l’unico) nel panorama dei media nazionali.

Acquisito dal fondatore di Amazon il 1 Ottobre 2013 per 250 milioni, il Post è sempre stato una sentinella per l’industria media nazionale americana. Il quotidiano è stato investito in pieno dalla crisi dei ricavi che ha dominato gli ultimi 20 anni negli USA: pubblicità, circolazione e abbonamenti si sono ridotti di oltre il 50% rispetto agli anni ’90. Il bilancio è rimasto in equilibrio ma solo al costo di grandi tagli nel prodotto e nel personale (da oltre 1,300 giornalisti a poco meno di 540 alla vendita) finché gli ex proprietari, la famiglia Graham, all’indomani della vendita, sintetizzarono così l’arrivo del miliardario di Seattle: “un passo necessario per evitare un futuro di mera sussistenza”.

La domanda nel settore è questa: Bezos è un mecenate arrivato per sussidiare un business altrimenti morto o, con la sua cultura digitale, la sua competenza tecnologica e la sua nota disponibilità a lavorare per il lungo periodo, sarà in grado di trovare un modello che funziona per l’editoria del 21° secolo?

Gran parte degli indicatori sono positivi: in questi 3 anni il giornale è cresciuto nel personale, nel traffico e nella produzione di contenuti quotidiani. Oggi ha 700 giornalisti in redazione e oltre 140 ingegneri e sviluppatori nel team di supporto; ha 66,9 milioni di utenti unici medi mensili (vs. 65,8 del NYT) di cui 54 milioni in mobilità; conta 890 milioni di pagine viste medie mese (vs. 884 milioni di Buzz Feed); distribuisce ogni giorno oltre 1,200 atomi di contenuto, inclusi 51 blogs e oltre 200 video. Se il successo in termini di audience e tecnologia digitale è evidente, il suo effetto sui conti del giornale è difficile da quantificare. Il Post non pubblica i suoi bilanci ma diversi esperti convergono a stimare una perdita operativa di qualche decina di milioni di dollari l’anno. Chiaroscuro è anche il risultato sugli abbonati digitali, dove la partnership con Amazon – che offre l’accesso digitale al Post incluso nell’abbonamento Prime – ha innescato una rapida crescita che però non ha eguagliato i risultati del NYT. Sempre in virtù delle stime degli esperti, rispetto agli 1,38 milioni del NYT raggiunti in 5 anni si pensa che in 11 mesi il Post abbia circa 235,000 utenti.

Il modello adottato da Bezos e dal suo team ha tre capisaldi: scala, tecnologia e distribuzione. Il Post vuole rapidamente raggiungere la leadership digitale per utenti unici, contenuti visti e capacità di produzione. In questa strategia, per evitare un dispendio di risorse troppo elevato, ricadono sia alcune delle innovazioni tecnologiche sia organizzative come, in particolare, l’esteso network di collaboratori reclutato e mantenuto attraverso il WP Talent Network. Il Talent Network è una piattaforma digitale attraverso cui i pretendenti collaboratori si presentano e allegano esempi delle proprie opere. Due editor a Washington hanno in carico l’analisi e la scelta di questi collaboratori, che segnalano poi alle singole aree editoriali. Il sistema ha poi un meccanismo automatico di assegnazione dei compiti, di verifica delle scadenze e di fatturazione e pagamento, oltre a tenere conto in una scheda collaboratore visibile solo agli editori, della performance economica e di traffico dei contenuti prodotti dal singolo autore. Il network conta più di 2,500 collaboratori approvati e produce circa 500 contenuti al giorno a costi competitivi. Il team interno del Post ha sviluppato altri strumenti di lavoro come il CMS (content management system), la suite di analisi dei dati di traffico e di gradimento dei contenuti e la suite di test in tempo reale di diverse presentazioni dello stesso contenuto. Tutti prodotti che il Post già vende sotto forma di licenza. La distribuzione è il terzo elemento della strategia del nuovo Post; il gruppo di K-Street vuole che il suo contenuto sia ubiquo e adattabile alle diverse esperienze (carta, mobile, computer) per generare un numero massimo di contatti da trasformare in utenti abbonati.

A differenza di altri, Bezos e i suoi vedono nel bundle il futuro della monetizzazione dello sforzo giornalistico, cioè credono che i clienti saranno disposti a pagare per l’accesso a piattaforme di contenuti diversi per autore, brand e area di interesse, piuttosto che destinare le proprie risorse economiche a singoli marchi o a destinazioni verticali che trattano un solo argomento o autore. Una posizione certamente legata allo sviluppo di Amazon Prime, il fulcro della strategia media del gigante dell’Ecommerce mondiale. Amazon Prime permette, infatti, ai clienti americani di accedere tramite abbonamento a una selezione di tutti i media su tutte le piattaforme: dalla musica alle serie tv, dal Washington Post ai giochi elettronici, dalla distribuzione digitale su Kindle, Smartphone e Computer alla consegna immediata di supporti fisici come libri di carta o dischi in vinile (seppure a costo extra). Si tratta di un modello diametralmente opposto a quello del NYT che pochi mesi fa ha annunciato di voler diminuire il proprio staff e il numero di contenuti prodotti, comprimere la propria distribuzione su piattaforme terze per riuscire a concentrarsi sul valore dei propri contenuti e del proprio abbonamento, scommettendo che il futuro si trova proprio nella volontà del grande pubblico di pagare un marchio e la sua verticalità. Il Post invece punta sulla scala e sulla tecnologia, per trasformare con Amazon i lettori occasionali in abbonati a un pacchetto di contenuti ampio e onnipresente, fisico e digitale, trovando in questo modello di simbiosi tra consumo di beni e di contenuti un nuovo modo di pagare per un giornalismo di qualità e quantità.

In sostanza, se già nel modello tradizionale la produzione di informazione era sostenuta grazie ad un ruolo strumentale all’economia del consumo tramite il messaggio pubblicitario, Bezos e i suoi si muovono sul presupposto che lo schema si rinnovi cambiando però l’interlocutore che non sarebbe più solo ed esclusivamente la pubblicità, piuttosto direttamente l’aggancio al consumo, fisico o digitale, di prodotti e servizi attraverso piattaforme e sistemi distributivi ad anima digitale. I numeri di Amazon e, soprattutto, la valutazione astronomica che il sistema finanziario riserva agli iscritti Prime sembrerebbe per ora supportare questo modello.

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